pixel
Контрольные точки предприятия - Юридические услуги

Контрольные точки предприятия

Дебиторская задолженность
Взыскание просроченной дебиторской задолженности
03.08.2017
Соглашения между акционерами
Соглашение между акционерами — понятие и виды
03.08.2017
Контрольные точки предприятия

Концепция управления

Создание группы организаций имеет смысл, прежде всего, для получения реального эффекта от объединения. Образованная в итоге интегрированная структура (далее Группа) довольно сложна в организационном плане. Поэтому для эффективного внутреннего взаимодействия ее составляющих головная компания должна опираться на систему «контрольных точек». Она строится на основе принципов бюджетного и стратегического управления. Причем стратегия в современной компании чаще всего разрабатывается на базе сбалансированной системы показателей (ССП).

ССП служит для трансформации стратегических целей компании в четко определенные текущие задачи. ССП направлена на реализацию стратегии предприятия или, в более продвинутом варианте, – на формирование стратегически ориентированной компании.

В рамках концепции управления финансово-зависимыми предприятиями ССП становится эффективным инструментом постановки задач. Задачи представляют собой набор финансовых и нефинансовых показателей, которые должна достигнуть зависимая компания. Самое главное, что постановка указанных задач происходит в рамках бюджетных заданий. Таким образом, ССП позволяет совершенствовать бюджетирование в компании благодаря системному подходу к выбранным показателям.

Целевые показатели ССП образуют определенную иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Через систему бюджетных заданий управляющая компания определяет, какие параметры находятся в зоне контроля и с какими нормами следует сравнивать полученные фактические данные. Таким образом, бюджетные задания – это набор контрольных параметров, сформированных на основе стратегии Группы. Их устанавливают сотрудники управляющей компании для каждого финансово зависимого предприятия. Причем в составе бюджетных заданий могут присутствовать как показатели, обозначенные в стратегической программе, так и показатели, специфические только для системы бюджетного управления. Затем на основе полученных бюджетных заданий зависимые фирмы составляют бюджеты, которые утверждаются в управляющей компании.

Контрольные показатели и бюджеты взаимосвязаны: каждый контрольный параметр ссылается на конкретный бюджетный показатель (их совокупность). На основании этих связей строится аналитический отчет («план-факт») в виде, аналогичном бюджетному заданию.

 

Контрольные показатели

В зависимости от типа финансово зависимого предприятия разрабатываются формы бюджетного планирования и контроля, регламенты их исполнения, а также процедуры взаимодействия с управляющей компанией. Кроме того, для каждого предприятия определяется набор показателей, контролируемых при помощи системы бюджетного управления:

Для любых финансово зависимых предприятий определяют следующие показатели:

Прибыль – отдельно по продажам в управляющую компанию, другие предприятия Группы, прочим контрагентам. Контролировать величину прибыли необходимо для обеспечения размера дивидендов, который требует управляющая компания.

Рентабельность продаж – отдельно по продажам в управляющую компанию, другие предприятия Группы, прочим контрагентам. Данный показатель помогает устанавливать одинаковые контрольные показатели прибыльности для предприятий одного типа, но разного размера.

Денежные потоки по видам деятельности. Показатель необходим для проверки ликвидности финансово зависимых предприятий.

Для финансово зависимых предприятий, у которых более половины всего объема продукции покупает управляющая компания, обязательно устанавливают показатель «Продажи в разрезе видов продукции». Он применяется для согласования и контроля объемов поставок с подразделениями управляющей компании.

Для финансово зависимых предприятий, у которых более 50 процентов продаж приходится на управляющую компанию и по данной продукции отсутствуют альтернативные поставщики, выделяют показатель «Себестоимость в разрезе видов продукции». Он используется для контроля обоснованности установления цен.

Для финансово зависимых предприятий, у которых управляющая компания финансирует инвестиционную программу, в бюджетах выделяют:
Объемы освоения инвестиций;

Движение средств по предоставленным управляющей компанией займам – в случае, если инвестиционная программа финансируется через займы.

 

От ключевых показателей к бюджетам

На состав форм бюджетного управления финансово зависимых предприятий напрямую влияют два фактора. Первый — характер отношений с управляющей компанией. Второй — этап интеграции данного предприятия в деятельность Группы. Для отражения этих особенностей предназначены дополнительные формы.

Степень интеграции предприятия напрямую влияет на уровень финансово-экономического контроля со стороны управляющей компании. Развитие событий происходит, как правило, в следующей последовательности. На первом этапе управляющая компания осуществляет тотальный контроль за деятельностью финансово зависимого предприятия. Это, в частности, выражается в представлении на верхний уровень бюджетов, подробно характеризующих все аспекты деятельности. Однако постепенно процедуры управленческой отчетности финансово зависимого предприятия упрощаются. В итоге стандартными (унифицированными) формами бюджетного управления становятся:

Бюджет доходов и расходов. В данной форме выделены операции по реализации продукции в управляющую компанию, что позволяет контролировать рентабельность данных типов операций;

Бюджет движения денежных средств. В данной форме необходимо выделить денежные расчеты между предприятиями Группы.

Бюджет движения денежных средств, построенный косвенным методом. Прогнозный баланс. Необходимо выделять дебиторскую и кредиторскую задолженность управляющей компании, других предприятий Группы, прочих контрагентов;

Отчет о ключевых показателях деятельности. Отражает основные финансовые и нефинансовые показатели работы предприятия (ликвидность, финансовая устойчивость, прибыльность, деловая активность, а также нефинансовые аспекты деятельности).

Как уже упоминалось, для отдельных типов финансово зависимых предприятий составляются дополнительные бюджетные формы:

Бюджет продаж. Его формируют финансово зависимые предприятия, у которых более 50 процентов продаж приходится на управляющую компанию. Данный бюджет служит для планирования и контроля объемов продаж по видам производимой продукции.

Бюджет себестоимости. Данную форму заполняют финансово зависимые предприятия, у которых управляющая компания занимает больше половины в общем объеме продаж и по продукции отсутствуют альтернативные поставщики. Этот бюджет позволяет планировать и контролировать себестоимость продукции, производимой для управляющей компании, других предприятий Группы в разрезе элементов затрат.

Бюджет инвестиций. Составляется финансово зависимыми предприятиями, у которых управляющая компания финансирует инвестиционную программу. Данный бюджет предназначен для планирования и контроля капитальных вложений по объектам, финансируемым управляющей компанией и по прочим объектам.

Бюджет кредитов и займов. Его составляют предприятия, которым управляющая компания предоставляет значительные займы на различные цели (например, на инвестиционный проект). Данный бюджет позволяет планировать и контролировать расчеты по займам.

 

Взаимосвязь с консолидированным бюджетом

Строки консолидированного бюджета. Группы должны соответствовать сумме соответствующих строк бюджетов финансово зависимых предприятий. Например, строка «Доходы от участия в уставном капитале финансово зависимых предприятий» консолидированного бюджета доходов и расходов Группы соответствует сумме строк «Дивиденды к уплате управляющей компании» бюджетов доходов и расходов финансово зависимых предприятий. Аналогично сопоставляются выделенные строки по операциям внутри Группы.

 

Бюджеты и стратегия

В стратегической программе развития Группы металлургических компаний (в составе Группы 4 одинаковых по мощности металлургических завода) обозначено, что необходимо достичь значения показателя «Выплавка стали» на уровне 1,1 млн тонн (против 1,0 млн тонн в настоящее время) за счет установки более современного оборудования на одном из заводов. В составе стратегической карты в проекции «Процессы» заложен ключевой показатель эффективности – «Темп роста выплавки стали» на уровне 10% в год. В составе бюджетных заданий к Бюджету производства трем заводам, сохранившим прежние мощности, задается показатель «Выплавка стали» на уровне 250 тысяч тонн. В то же время в составе бюджетных заданий к Бюджету производства заводу, увеличившему мощность в текущем году, устанавливается значение показателя «Выплавка стали» на уровне 350 тыс тонн.